تاب آوری به چه معناست و چرا اهمیت دارد؟
مدیریت بحران
تاب آوری به چه معناست و چرا اهمیت دارد؟
کارگروه آموزش رسانه تاب آوری اجتماعی ایران
تاب آوری به چه معناست و چرا اهمیت دارد؟ یک نظرسنجی کوچک اما جذاب جدید توسط دو تن از مشاوران بریتانیایی اهمیت تاب آوری در موفقیت تجاری را تأیید می کند.
تاب آوری توسط اکثر افراد به عنوان توانایی بازیابی پس از شکست، سازگاری خوب با تغییرات و ادامه دادن در مواجهه با ناملایمات تعریف شده است. اما هنگامی که سارا باند و جیلیان شاپیرو از ۸۳۵ کارمند شرکت‌های دولتی، خصوصی و غیرانتفاعی در بریتانیا پرسیدند که در زندگی آنها چه اتفاقی می‌افتد که آنها را ملزم به استفاده از این ظرفیت ها می‌کند، آنها به تراژدی‌هایی همچون بمب‌گذاری‌های متروی لندن اشاره نکردند، که وحشتناک بود بلکه آنها به همکاران خود اشاره کردند!
۷۵ درصد از آنها گفتند که بزرگترین دلیل هدر رفتن ذخایر تاب آوری آنها “مدیریت افراد سخت یا سیاست های اداری در محل کار” است.
استرس ناشی از کارِ بیش از حد و تحمل انتقاد شخصی و مواردی از این دست، به شدت به این موارد اشاره نمودند.
در طول سالیان متمادی، نویسندگان طیف وسیعی از توصیه‌های شگفت‌انگیز را به خوانندگان رسانه های تاب آوری، در مورد عقب نشینی از شکست‌های بزرگ و کوچک ارائه کرده‌اند.
برای مثال، در «قانون دوم مدیر عامل»، دیوید نادلر مشاهده می‌کند که چگونه، پس از قرار گرفتن در یک موقعیت دشوار و صرفه‌جویی در روز، یک مدیر عامل اغلب پس از پایان بحران فوری دچار لغزش می‌شود.
نادلر با تکیه بر تحقیقات برجسته بوریس گرویسبرگ، اندرو مک‌لین و نیتین نوریا که نشان می‌دهد رهبران تنها زمانی در نقش جدید موفق می‌شوند که بسیار شبیه به نقشی باشد که به تازگی ترک کرده‌اند، ندلر چهار مرحله را پیشنهاد می‌کند که مدیران باید بردارند تا یاد بگیرند و موفق شوند.
به روشی جدید: تشخیص اینکه سبک های رهبری طولانی مدت آنها دیگر کارساز نخواهد بود. قبول اینکه آنها بودند که در نقش جدید شکست خوردند و نه نیروهای خارجی که باعث ایجاد مشکل شدند. تجزیه و تحلیل و درک نوع جدیدی از رهبری مورد نیاز؛ و سپس اقدام قاطع در حالت جدید.
برعکس، جفری سوننفلد و اندرو وارد در کتاب «بازگشت: چگونه رهبران بزرگ پس از فاجعه‌های شغلی بازمی‌گردند» جایگزینی تهاجمی‌تر و من محورتر را پیشنهاد می‌کنند.
از مصاحبه‌های خود با ۳۰۰ رهبر منحرف شده، آنها پنج مرحله را مشخص می‌کنند که هر کسی که تلاش می‌کند پس از یک فاجعه شغلی بهبود یابد، می‌تواند از آنها برای تطبیق یا فراتر رفتن از دستاوردهای گذشته خود استفاده کند: تصمیم بگیرید که چگونه با آن مقابله کنید. دیگران را استخدام کنید تا از نظر عاطفی به شما کمک کنند و شغل دیگری پیدا کنید. از انتقاد از افرادی که شما را رها کرده اند نترسید. سعی کنید دوباره تلاش کنید. و مأموریت جدیدی پیدا کنید که اشتیاق شما را تجدید کند و در زندگی شما معنا بسازد.
در «رهبر تحمل شکست»، ریچارد فرسون و رالف کیز استدلال می‌کنند که: اساساً نیاز به تاب آوری را با ایجاد محیطی که در آن شکست‌ها و موفقیت‌ها به عنوان تجربیاتِ یادگیریِ مثبت تلقی می‌شوند کنار گذاشته می‌شوند.
رهبران می توانند با شکستن موانع اجتماعی و بوروکراتیک که آنها را از پیروانشان جدا می سازد، در سطح شخصی با افرادی که رهبری می کنند، اعتراف آشکار به اشتباهات خود، و (شاید شگفت انگیز) اجتناب از ستایش یا سرزنش، محیطی سازنده ایجاد کنند. در عوض هنگام تعامل با کارکنان، حالتی غیرقابل قضاوت و تحلیلی داشته باشند.
مارتین سلیگمن، استاد روان‌شناسی دانشگاه پنسیلوانیا، در کتاب «ایجاد تاب آوری» نیز به همین ترتیب استدلال می‌کند که: کسب‌وکارها می‌توانند به کارکنان کمک کنند تا تاب آورتر شوند.
برنامه تاب آوری پن با تکیه بر رویکردهای یک برنامه ارتش ایالات متحده که به سربازان کمک می‌کند پس از ضربه به عقب برگردند، به دانش‌آموزان می‌آموزد که در مورد شکست‌ها مثبت فکر کنند تا درماندگی را یاد نگیرند.
اگر به دنبال امتحان آن در سازمان خود هستید، اگر پاسخ دهندگان به نظرسنجی باند و شاپیرو پایبند باشند، مسلماً در اقلیت خواهید بود. وقتی از آنها پرسیده شد که ذخایر تاب آوری آنها از کجا آمده است، کاملاً ۹۰٪ گفتند “از خودم”، کمی بیش از ۵۰٪ گفتند “از روابط من” و به سختی ۱۰٪ گفتند “از سازمان من”.
