دو مسیر برای تاب آوری
استراتژی رقابتی
دو مسیر برای تاب آوری
کارگروه آموزش رسانه تاب آوری اجتماعی ایران
دو مسیر برای تاب آوری: دیر یا زود! شرکت شما در پاسخ به تغییرات بازار، فناوری‌های نوآورانه یا استارت‌آپ‌های مخرب، احتمالاً باید خود را متحول کند.
برخی از استراتژیست‌ها پیشنهاد می‌کنند که این کار را به سرعت و با حالت تهاجمی انجام دهید، با فاصله گرفتن از گذشته و تبدیل شرکت خود به چیزی کاملاً جدید. با این حال، در تجربه ما، سازمان‌هایی که برای بازارهای قدیمی ساخته شده‌اند، به ندرت این کار را انجام می‌دهند.
ممکن است سالها طول بکشد تا یک ابتکار نوآورانه به اندازه کافی بزرگ شود تا بتواند درآمدی را که یک مدیر فعلی به دلیل اختلال از دست داده است، جایگزین سازد. و اگر شرکت شما به طور کامل مُدل قدیمی خود را کنار بگذارد، هر مزیتی را که هنوز دارد دور می زند.
ما رویکردی را پیشنهاد می کنیم که هم کاربردی تر و هم پایدارتر است. بر دو بینش استوار است:
اولاً، دگرگونی‌های عمده باید دو تلاش متفاوت به موازات یکدیگر باشند. “تحول A” باید کسب و کار اصلی را تغییر مکان دهد و مُدل تجاریِ فعلی خود را با بازارِ تغییر یافته تطبیق دهد. “تحول B” باید یک تجارت مجزا و مستقل ایجاد کند تا نوآوری هایی را توسعه دهد که منبع رشد آینده خواهند بود.
دوم، کلید انجام هر دو تحول، ایجاد یک فرآیند سازمانی جدید است که آن را «مبادله قابلیت‌ها» می‌نامیم، که از طریق آن تلاش‌های موازی می‌توانند منابع انتخابی را بدون تغییر مأموریت یا هر عملیات دیگر به اشتراک بگذارند.
تقسیم تلاش ها به دو بخش به رهبران این امکان را می دهد تا استراتژی جدیدی برای هسته اصلی فعالیت خود را ایجاد کنند که نیازی به جبران تمام کسب و کار از دست رفته به دلیل اختلال نداشته باشد.
همچنین به عملیات جدید نوآورانه زمان لازم برای رشد را می دهد. چیزی که یک تلاش برای تغییر به ندرت می تواند به تنهایی انجام دهد، اما دو رویکرد با هم شانس بیشتری برای دستیابی دارند.
IBM و Apple هر دو از این رویکرد تحول دوگانه استفاده کردند
در اواسط دهه ۱۹۹۰، آی‌بی‌ام کسب‌وکار مین‌فریم‌های خود را دوباره طراحی کرد و از سیستم‌های اختصاصی به سرورهایی روی آورد که نرم‌افزارهای مبتنی بر استانداردهای باز را اجرا می‌کنند.
در همان زمان، یک سازمان خدمات جهانی جداگانه ایجاد کرد که منبع رشد آینده آن شد.
در اواخر دهه ۱۹۹۰، اپل موقعیت تجاری سخت خود را در رایانه شخصی تغییر داد، پیشنهادات را اصلاح کرد و بر طراحی تمرکز کرد. اندکی بعد، آی پاد را راه اندازی کرد و فروشگاه iTunes را افتتاح کرد که منجر به رشد خارق العاده ای شد.
اخیراً، در بارنز و نوبل با واکنش خرده‌فروشان به اختلال شدید کتاب‌های الکترونیکی و در زیراکس در واکنش به فرسایش آهسته کسب‌وکارهای اصلی دستگاه‌های کپی، فرآیند دوگانه‌ای را مشاهده کرده‌ایم.
ما دروسی را که زیراکس و B&N آموخته‌اند، در حین توصیف نحوه عملکرد فرآیند، بررسی خواهیم کرد.
اما ما در درجه اول بر روی موردی تمرکز خواهیم کرد که در آن یکی از نویسندگان ما (کلارک گیلبرت) رویکرد ما را توسعه داد و آزمایش کرد: Deseret News، که در پاسخ به تحولات ناشی از اینترنت دستخوش تحولی دوگانه شد.
